För några veckor sedan höll vi ett event som handlade om att förutspå framtiden. Vi har fått mycket fin återkoppling på det. Därför tänkte vi dela med oss av lite av innehållet här, för er som inte hade möjlighet att komma.
2013 Släppte Rita McGrath en bok som heter ”The end of competitive advantage” och som har påverkat mig mycket och mitt val att arbeta med innovation. Under 2019 släppte hon en ny bok som heter ”Seeing around corners” som vi hämtat det här materialet från. I boken finns 8 metoder eller principer att använda om man vill kunna förutspå framtiden. Det första som man måste inse är att framtiden inte kommer börja i ert konferensrum. Istället handlar det om att snappa upp det som benämns som ”svaga signaler”, alltså tecken på åt vilken riktning som framtiden utvecklar sig. Dessa uppstår utanför organisationen och för att kunna snappa upp dem måste man befinna sig i andra sammanhang än dem man brukar befinna sig i. I gränssnittet mellan sin egen organisation och omvärlden. Det övergripande konceptet kallar Rita McGrath för
”Snö smälter från kanterna”
Arbetssätten och principerna här är vägledande för hur ni kan arbeta vidare med en utförd scenario-analys.
Utmana dina beslut med andra vinklar
Det första man måste tänkt på är att utmana sina tankar och idéer med annorlunda synpunkter och vinklar. Dessa kommer oftast från personer som har helt andra erfarenheter och befinner sig i andra situationer än dig själv. Tar du in andra än de med samma bakgrund och erfarenheter som dig själv när du förbereder ett beslut eller är det alltid samma personer med samma information och erfarenhet? Kan det vara så att ni vurmar så mycket för ett visst scenario att ni inte ens vågar utmana det på allvar, eftersom det då finns risk att information som talar emot er idé kommer fram? Våga vara ärlig, ifrågasätt och utmana! Exempel på hur man kan få andra idéer och infallsvinklar är
- Gå på konferenser som inte har direkt att göra med det som man arbetar med
- Sitt på andra ställen och arbeta med andra personer från andra företag
- Läs en branschtidning från en annan bransch.
Skapa incitament för att berätta sanningar
En annan viktig fråga man kan ställa sig när det gäller att få ärlig feedback på sina idéer är; finns det något incitament för medarbetare att säga sanningen om de strategiska initiativ som drivs inom organisationen? Det är inte ovanligt att det mest är risk för negativa konsekvenser om man ifrågasätter de planer som ledningen har arbetat fram. Ett sätt att arbeta runt det här är att ge medarbetare möjligheten att ge anonym information eller åsikter om ledningens beslut.
Framtiden är redan här, var kan du se den?
En annan viktig insikt är det som science fiction-författaren William Gibson en gång myntade
”Framtiden är redan här, den är bara inte jämt distribuerad än”
Om du vill starta en ny banktjänst riktad till dem som blir bankkunder för första gången, säg 13 åringar. Intervjua då 10 åringar för att se hur de tänker. Vad som påverkar dem och hur de resonerar när de väljer tjänster? Där har du framtiden som den kommer se ut om tre år för din banktjänst. Att titta på det som idag anses som extremt eller ”alternativa sätt” är andra möjligheter. Är du t.ex. intresserad av digital storytelling, följ då t.ex. digitaldozen.io för att se vad som kommer fram där, t.ex. den här. Vad är ”alternative” och udda för det du vill förutspå?
Säkerställ informationsflöden från ytterkanterna till management
För att beslutsfattare ska ha chans att fatta beslut på de förändringar som sker i organisationens gränssnitt med omvärlden, så måste de ha möjlighet att få ta del av den informationen. Detta måste ske regelbundet och organisatoriskt säkerställt sätt. Informationen och situationer får inte anpassas eller förbättras för att beslutsfattare ska ta del av den. Ett exempel på hur man kan driva sånt beteende finns på Citibank. Där får cheferna frågan varje månad, vad har du lärt dig av en kund den här månaden? Det tvingar cheferna att söka kontakt med kunder. Ett annat exempel är IKEA’s ”front week”. Där ska alla medarbetare som inte i sitt normala arbete jobbar på ett varuhus, en vecka vart annat år jobba i ett IKEA-varuhus.
Små team med mandat att ta beslut
En annan viktig förutsättning för att kunna förutspå framtiden är att man har en struktur som möjliggör lärande. Amazon har satt upp två vägledande regler för hur de organiserar sig. Dem kan man kan titta på som exempel för hur man kan organisera sig. Amazon lever efter
”The rule of two pizzas”.
Det innebär att inget team ska vara större än att de kan mättas av två pizzor. Det brukar översättas till att ett team inte ska vara större än 8-10 personer. Då blir det för mycket administration och over-head i kommunikationen, vilket gör att de inte kan vara snabbfotade. Amazon delar också upp beslut i två kategorier typ ett och typ två. Typ ett-beslut är beslut som är svåra att backa och som har väldigt stor konsekvens för bolaget. Dessa beslut tas i företagsledningen. Typ två-beslut är beslut som går att backa och som har stor potential för lärande. Typ två-beslut ska tas så långt ut i organisationen som möjligt.
Möjlighet att göra små satsningar
De flesta idéer man får är dåliga eller otillräckliga idéer. Därför måste de utvecklas och byggas på. För att det ska var möjligt så behöver man kunna göra små satsningar. Detta möjliggör ett kontinuerligt lärande och möjlighet att utforska nya saker. Ett vanligt förvarande när man har en idé är att man får pitcha den för sin närmaste chef. Om man då får bifall så får man skriva ett projektdirektiv och ett business case och sedan ska det upp i ett beslutsforum. Blir det även bifall där ska det prioriteras och läggas i en plan för när det kan utföras.
Den här strukturen dödar både kreativitet och idélusten. Samtidigt försvårar det lärande och innovation. På LEAPS har vi plockat upp ett koncept från Adobe, som vi har anpassat till svenska förhållanden. Där de har ett innovations-kit som vilken medarbetare som helst kan plocka ut och i det finns den vägledning och de resurser man behöver för att utvärdera en idé. Adobe härleder ett av sina uppköp för 800 miljoner dollar till en av idéerna som har kommit från ett sånt innovations-kit.
Lämna huset
Lämna huset, lämna huset, lämna huset! Framtiden kommer inte börja i ert konferensrum. Man måste ut i verkligheten, utan för det egna företaget, för att kunna se de svaga signalerna som visar i vilken riktning som framtiden utvecklar sig. Om man bara fokuserar på de megatrender som man kan läsa om i de stora medierna så är det stor risk att man missar de svaga signalerna.
Management som ser klart
Slutligen, det måste finnas en kultur bland de högsta cheferna att lyfta blicken och ifrågasätta de beslut och den inriktning man har. Jorden har snurrat ytterligare ett varv och de antaganden och regler som gällde i går kanske inte gäller idag. Disruption uppstår på grund av en brytpunkt (inflection point) som förändrar de regler och antaganden som gäller för en bransch. En av anledningarna till att stora etablerade företag går omkull är att det är väldigt svårt att ifrågasätta och upptäcka att de grundläggande förutsättningarna för hur man driver sin framgångsrika verksamhet har förändrats. Vi brukar resonera så här:
”Det finns väldigt få absoluta sanningar och det här är förmodligen inte en av dem.”
Vi ses i framtiden!
